вторник, 18 октября 2011 г.

Оптимизация организационной структуры банка и численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Данная статья посвящена задачам расчета оптимальной численности персонала коммерческого банка. Для решения данных задач применяются современные методики и технологии, такие как процессный подход и имитационное моделирование. Предлагается формула расчета оптимальной численности персонала, а также метод расчета трудоемкости бизнес-процессов. Приводится пример расчета трудоемкости бизнес-процессов Кредитного управления. 
Во время кризиса 2008-2009 годов банк «С» столкнулся с задачей оптимизации численности персонала и организационной структуры в целом.
Было 2 способа оптимизации: сокращение нерентабельных подразделений, перераспределение персонала на основе расчёта трудоёмкости бизнес-процессов. 1-й способ простой и понятный, и часто только он и используется. Организуется заседание Комитета по персоналу банка, выносится на рассмотрение перечень подразделений и должностей банка с указанием количества сотрудников. Члены Комитета просто вычёркивают должности и уменьшают число сотрудников, исходя из своих экспертных суждений, затем приходят к единому согласованному решению по всем сокращениями.
А вот для реализации 2-го способа оптимизации численности персонала банк, можно сказать, подошёл творчески. Повезло в том, что у банка уже были описаны бизнес-процессы. Поэтому аналитики банка решили провести расчёт трудоёмкости бизнес-процессов, которые были важны для банка, но нуждались в определённой перегруппировке сотрудников-исполнителей. Данный расчёт показал оптимальное число исполнителей для каждого бизнес-процесса и процедуры. Это позволило перевести функции сотрудников из «недозагруженных» бизнес-процессов (т.е. фактическое число исполнителей больше оптимального) в «перегруженные» бизнес-процессы (т.е. фактическое число исполнителей меньше оптимального). Помогла описываемая далее методика.
Довольно часто решение об изменениях в организационной структуре банка и численности персонала принимается экспертно, например, комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения сотрудников. В данном подразделе показано, как на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования сделать обоснование и произвести точный расчет для оптимизации организационной структуры банка и численности персонала в банке.
Сразу обратим внимание, что оптимизация организационной структуры и численности персонала, это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумевается и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.

Время – это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка.
Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно. Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания влияют на лояльность клиентов.
В деятельности некоторых банков на сегодняшний день активно используются так называемые справочники (реестры) нормативной трудоемкости выполняемых сотрудниками процедур. Существуют несколько методик по разработке и администрированию данных справочников. Мы рассмотрим методику, которая разработана на основе процессного подхода и специального метода расчета нормативной трудоемкости.
Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов. О том, как описывать бизнес-процессы, можно ознакомиться в книге "Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг".

Для чего нужен расчет трудоемкости бизнес-процессов в банке?
Перечислим перечень задач, которые можно решить с помощью расчета трудоемкости бизнес-процессов.
1. Определение оптимальной численности сотрудников
Расчет трудоемкости бизнес-процессов может показать и обосновать 3 варианта (сценария) и соответствующих управленческих решения.
- Текущего количества сотрудников недостаточно для выполнения объема работ бизнес-процессов. В данном случае рассчитывается оптимально необходимое количество сотрудников и выполняется прием новых сотрудников.
- Сотрудники загружены не полностью, в результате чего не эффективно используется их рабочее время. В данном случае определяется, сколько сотрудников можно направить для решения других задач, перевести в другие подразделения / филиалы.
- Текущее количество сотрудников равно оптимальной численности сотрудников. В данном случае можно констатировать, что деятельность выстроена эффективно и не требует изменений.
Отметим, что оптимальную численность сотрудников можно рассчитывать для сквозного бизнес-процесса (проходящего через несколько подразделений), для конкретного структурного подразделения или процедуры банка, для конкретной должности. Всё зависит от целей, исходных данных и правилах их обработки.

2. Оптимизация бизнес-логики процессов
Оптимизация бизнес-логики, то есть алгоритмических схем выполнения процессов, заключается в следующем.
- Изменение/перестроение алгоритмических схем бизнес-процессов.
- Удаление действий (функций), имеющих большое время выполнения и незначительную результативность.
- Переназначение действий на других сотрудников. Если действие могут выполнять несколько сотрудников, то следует выбрать того сотрудника, который тратит наименьшее время при эквивалентном качестве работы.

3. Автоматизация бизнес-процессов
Если выполнение бизнес-процесса очень трудоемко, то следует найти возможности его автоматизации, то есть выполнение части его подпроцессов (процедур) с помощью компьютера и специализированного программного обеспечения.

4. Построение системы мотивации
Возможно построение системы мотивации для сотрудников, которая будет зависеть от отношения фактической трудоемкости бизнес-процессов к нормативной трудоемкости.

Какие выгоды для банка дает расчет трудоемкости бизнес-процессов?
1. Снижение времени выполнения и стоимости бизнес-процессов.
2. Стабильное функционирование бизнес-процессов.
3. Повышение результативности и эффективности бизнес-процессов.

Формула расчета оптимальной численности персонала банка
Для примера возьмем Управление кредитования корпоративных клиентов (далее – Управление) условного банка.
Формула выведена автором на основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок.
N = (T / F) / (W * U * (1 – R)), где
N – Рекомендуемое количество сотрудников
T – Трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах)
F – Индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1)
W – Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника
U – Индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1).
R – Индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).
Возможные значения индексов: F = 0,9 (практически все бизнес-процессы описаны), U = 0,9 (практически всё рабочее время используется продуктивно), R = 0,1 (10% от общего рабочего времени занимает время отсутствия сотрудников на работе по уважительным причинам).
Важно: индексы должны устанавливаться экспертно для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.
Ключевые переменные данной формулы – это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.
Если принять значения Индексов (F=1, U=1, R=0), тогда получится классическая формула N = T / W, которая предельно прозрачна и не вызывает никаких сомнений.
Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует управление и рассчитали их трудоемкость, тогда Индекс F = 1 и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T.
Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.
Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 часов) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19 – 23).
Если индекс U=1 и R=0, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100% эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам (сбои в компьютерах или локальной сети, болезни сотрудников и т.п.). Отметим, что U обычно стремится к единице, а R наоборот стремится к нулю.
Для расчета предложенной формулы удобно применять программный продукт MS Excel.
Приведем пример расчетной таблицы (см. Табл. 5.6). В данную таблицу введены следующие переменные и индексы: T = 900 часов; W = 168 часов; F = 0,7; U = 0,9; R = 0,05. В результате расчета рекомендуемое количество сотрудников получилось равным 9. Исходя из того, что текущее количество сотрудников Управления равно 7, то для нормально работы Управления и функционирования соответствующих бизнес-процессов необходимо принять еще 2-х сотрудников. В итоге, с помощью проведенного расчета мы математически обосновали, что штат Управления следует расширять. Заключительное решение, конечно, за начальником Управления.
Обратим внимание, что предложенная формула не является универсальной. Ее можно и даже необходимо дорабатывать под специфику конкретного банка, например добавлять другие индексы (коэффициенты), изменять порядок расчета.
Итак, после изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос, как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменная T)? Ответ на этот вопрос далее.

Таблица 5.6. Таблица для расчета оптимальной численности сотрудников
оптимизация организационной структуры банка

Как рассчитывать трудоемкость бизнес-процессов?
Метод расчета трудоемкости
Есть 2 варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную, автоматизированно с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования. Рассмотрим последовательно эти 2 варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором в проектах по оптимизации численности персонала и организационной структуры банков, расчету трудоемкости бизнес-процессов.

1-й Вариант. Расчет трудоемкости бизнес-процессов вручную.
Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. Необходимо выполнить следующие этапы.
  • Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить вертикальное описание всех, по возможности, бизнес-процессов. Это означает – выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, т.е. построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры / функции. 
  • Определить длительность и частоту всех процедур / функций нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов. 
  • Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса. И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение. 
Поясним выполнение данных этапов на практическом примере.
Рассмотрим расчетный лист в программе MS Excel с условными числовыми данными (см. Табл. 5.7). Построим фрагмент дерева бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов, и занесем их в первый столбец расчетного листа. Для процедур (функций), которые не декомпозированы, зададим длительность (2-й столбец) и частоту (3-й столбец). Для процедур (функций), которые декомпозированы, длительность можно рассчитать на основе дочерних (нижестоящих) процедур (функций).
Следует обратить внимание на частоту процедур (функций), которая уменьшается ближе к концу бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что ближе к концу процесса, как правило, количество обрабатываемых Клиентов (объектов) сокращается (отсеивается). То есть на этапе «А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита» четырём Клиентам отказано в выдаче кредита, а на этапе «А1.3.1.4.5. Принятие решения Кредитным комитетом» отказано еще двум Клиентам.
Рассчитаем общую трудоемкость бизнес-процессов с помощью функции MS Excel «СУММПРОИЗВ()» – сумма построчных произведений числовых элементов столбцов. В результате получаем, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 часов.

Таблица 5.7. Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов
бизнес-процессы банка

2-й Вариант. Автоматизированный расчет с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.
На рынке программных продуктов класса «бизнес-моделирование» представлено большое количество решений, поддерживающих технологию имитационного моделирования. Среди них можно отметить такие программные продукты, как: Business Studio, ARIS.
Имитационное моделирование (применительно к бизнес-процессам) – это метод (технология), позволяющий имитировать выполнение бизнес-процессов на основе моделей (формализованных описаний бизнес-процессов) так, как это происходило бы в реальности, и рассчитывать определенные параметры (время, частота процессов и др.)
Имитационная бизнес-модель процесса – это модель процесса, которая дополнена специальными параметрами (время и частота функций на модели, вероятности различных разветвлений процесса, условий, и др.) и адаптирована для проведения имитационного моделирования.

Рассмотрим этапы расчета трудоемкости бизнес-процессов с помощью имитационного моделирования.
1. Описать необходимые бизнес-процессы банка до уровня процедур (функций).
Построить графические модели процессов (технологические карты).
Отметим, что бизнес-процессы должны быть, по возможности, описаны до уровня элементарных действий (функций), по которым в дальнейшем будет собираться и анализироваться временная информация.

2. Собрать информацию по длительности и частоте выполнения каждой процедуры (функции).
На данном этапе проводится интервью со всеми участниками бизнес-процессов. Участникам необходимо выдать графические модели бизнес-процессов (технологические карты), либо анкеты, в которых они должны указать следующую информацию:
- Время выполнения процедур (функций) конкретными исполнителями.
- Время ожидания для процедур (функций). Например, функция выполнена, но чтобы перейти к следующей функции нужно подождать определенное время.
- Частота выполнения процедур (например, в месяц), включающих в себя элементарные действия. В частоту выполнения также должно включаться количество объектов (например, клиентов), для которых запускается данная процедура.
Например, процедура «Погашение задолженности по кредиту» выполняется 2 раза в месяц (в начале и в середине месяца) для 40 клиентов, поэтому ее итоговая частота будет равна 80 раз в месяц.

3. Заполнить параметры имитационных бизнес-моделей для каждой процедуры.
Вся собранная информация для расчета трудоемкости бизнес-процессов обрабатывается и заносится в определённые параметры (регистры) бизнес-моделей и объектов на моделях.

4. Провести имитацию и подсчитать среднее общее время каждой процедуры (процесса).
Обычно в программных продуктах имитационное моделирование запускается кнопкой «Play», а завершается после заданного условного промежутка времени, либо останавливается пользователем.
Важно понимать, что рассчитанная трудоемкость бизнес-процесса в большинстве случаев является случайной величиной, которая зависит от многих факторов. Прежде всего, от количества условных разветвлений и их вероятностей в бизнес-процессе. В связи с этим следует говорить о средней трудоемкости бизнес-процесса.
Отметим, что наиболее подробные рекомендации по проведению имитационного моделирования можно получить в руководствах пользователя к соответствующим программным продуктам. У каждого программного продукта свои правила и методики. Здесь мы привели основные этапы с кратким описанием.

Рассмотренный расчет оптимальной численности структурного подразделения банка является лишь первым шагом к построению оптимальной организационной структуры банка. Следующий шаг – это описание и расчет трудоемкости всех бизнес-процессов банка. Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости, при необходимости, проводятся изменения в организационно структуре банка. В идеале на основе данных по трудоемкости бизнес-процессов можно рассчитывать всё штатное расписание банка.


__________________________________________________________
Роман Александрович Исаев
эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере,
член Координационного комитета Ассоциации российских банков
по стандартам качества банковской деятельности (Москва)