суббота, 15 октября 2011 г.

Статья "Опыт и технология внедрения комплексной типовой бизнес-модели банка"

В данной статье детально описывается технология внедрения и использования Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка [1] (далее – Типовая бизнес-модель банка), приводятся примеры нескольких банков (исходные данные, задачи и полученные результаты). Необходимость данной статьи продиктована тем, что всё больше кредитных организаций и консалтинговых компаний начинают внедрять и использовать типовые решения, успешные практики и механизмы, заложенные в Типовую бизнес-модель банка. В связи с этим автор решил обобщить практический опыт использования Типовой бизнес-модели банка и представить единую технологию её внедрения.


Технология внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка 
Типовая бизнес-модель банка – это система взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления универсального коммерческого банка.
Данная система технически реализована в виде базы данных в программном продукте Business Studio.
Бизнес-модель банка является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка, а также подготовки системы менеджмента качества (СМК) банка к сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008.
Она может быть успешно использована как банками, которые только начинают формализацию своей деятельности с помощью современных технологий управления, так и банками, которые продолжают развивать и оптимизировать свой бизнес.

На основе опыта внедрения Типовой бизнес-модели банка в различных банках и организациях разработана единая стандартизованная технология (процедура) – см. Рис. 1. Она представляет собой алгоритм действий (функций), которые позволяют быстро, качественно и эффективно встроить Типовую бизнес-модель банка в деятельность конкретного банка (организации) и достичь запланированных целей.
Исполнителем функций в рамках технологии указано структурное подразделение банка «Управление бизнес-процессов». Хотя это могут быть и другие подразделения в зависимости от специфики банка, например: управление методологии, управление организационного развития, служба качества, управление банковских технологий, проектный офис и т.д.
Рассмотрим более подробно действия (функции) по внедрению Типовой бизнес-модели банка.



1. Банк приобрёл Типовую бизнес-модель банка и программный продукт Business Studio, в котором она разработана.
2. Банк загружает Типовую бизнес-модель банка (базу данных) в Business Studio и выполняет её активацию.
3. Выполняется первичное ознакомление с Типовой бизнес-моделью банка. Количество сотрудников, которые могут одновременно (параллельно) работать с Типовой бизнес-моделью банка, равно количеству лицензий банка на программный продукт Business Studio.
4. Выделяется группа бизнес-аналитиков банка, которые будут выполнять все работы по бизнес-моделированию (описание / оптимизация бизнес-процессов, построение системы менеджмента качества, разработка системы сбалансированных показателей BSC / KPI и т.д.).
Эта группа обучается работе в программном продукте Business Studio на примере Типовой бизнес-модели банка. Поскольку у банка ещё нет своей базы данных в Business Studio и, соответственно, реальных примеров для обучения, то использование Типовой бизнес-модели банка успешно восполняет этот недостаток. На примере Типовой бизнес-модели банка сотрудники банка быстро обучатся выполнению основных функций Business Studio: разработка графических моделей бизнес-процессов и дерева бизнес-процессов, формирование организационной структуры, функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов, автоматическое формирование регламентирующей документации (регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.), разработка показателей KPI и привязка их к бизнес-процессам и многое другое.
5. На основе первичного ознакомления с Типовой бизнес-моделью банка и проведённого обучения банк выбирает вариант внедрения Типовой бизнес-модели. Далее технология внедрения разделяется на 2 альтернативных варианта. Подробную информацию об особенностях, плюсах и минусах каждого варианта – см. «Таблица 1. Варианты внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка».

Вариант 1. «Использование Типовой бизнес-модели банка в качестве основной (рабочей) базы данных банка»
Для данного варианта есть несколько технических ограничений – см. http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/rules.
6.1. Банк выполняет детальное изучение Типовой бизнес-модели банка для определения, какие компоненты необходимо отредактировать, доработать, оставить «как есть» или удалить.
6.2. Типовая бизнес-модель банка дорабатывается под специфику и требования банка и становится полноценной рабочей Бизнес-моделью банка (базой данных).
Благодаря тому, что банк создаёт свою рабочую Бизнес-модель внутри Типовой бизнес-модели банка, это значительно экономит время сотрудников и повышает эффективность работы.
Всегда проще отредактировать готовый типовой бизнес-процесс, документ или какой-то другой материал, чем создавать его с нуля.
К тому же не требуется выгружать и переносить информацию в какие-то другие базы данных.
6.3. В Бизнес-модель банка добавляются новые материалы, модели, документы.
В рамках данной статьи мы подробно не останавливаемся на методиках наполнения Бизнес-модели банка и выполнения соответствующих проектов (методика описания бизнес-процессов, методика построения системы менеджмента качества, методика описания и оптимизации организационной структуры банка и т.д.). Все эти методики и большое количество примеров их реализации описаны в книге «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг» [2].
6.4. После завершения редактирования и наполнения Бизнес-модели банка (базы данных) выполняется формирование Отчётов и регламентирующей документации (регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.).

Вариант 2. «Использование Типовой бизнес-модели банка в качестве дополнительной базы данных (справочника) к основной (рабочей) базе данных банка»
7.1. Банк создаёт новую основную (рабочую) базу данных в программном продукте Business Studio.
7.2. Банк выполняет детальное изучение Типовой бизнес-модели банка со следующими целями:

  • определить, какую информацию можно перенести из Типовой бизнес-модели банка в основную (рабочую) базу данных банка и какими способами;
  • выяснить, какую структуру моделей, справочников и материалов создавать в основной (рабочей) базе данных;
  • как заполнять основную (рабочую) базу данных, на какие типовые модели и решения ориентироваться.
7.3. Банк переносит информацию из Типовой бизнес-модели банка в свою основную (рабочую) базу данных. Основные методы переноса информации – это копирование и вставка текста, выгрузка-загрузка документов (см. http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/rules).
7.4. Банк заполняет справочники и модели в основной (рабочей) базе данных по образу и примеру Типовой бизнес-модели банка.
Обратим внимание, что у многих банков при создании и наполнении своей базы данных возникают различные ошибки и проблемы, как по технологической, так и по методологической части. Например: где прописывать документооборот по бизнес-процессу, какую структуру бизнес-процессов лучше выбрать, как оформлять графические модели бизнес-процессов и располагать на них объекты, как связать различные компоненты Бизнес-модели банка в единую систему, какие показатели выбрать для измерения качества и результативности бизнес-процессов, какие справочники заполнять в первую очередь, а какие можно в самом конце проекта, как настроить и технически реализовать имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процесса, как настроить управление операционными рисками и привязать их к бизнес-процессам, как обеспечить автоматическое формирование регламентирующих документов, чтобы потом не дорабатывать их вручную, и многое другое.
Ответы на все эти вопросы даёт Типовая бизнес-модель банка.
Очень важно при разработке с нуля базы данных правильно создать её структуру, т.е. структуру справочников, моделей, параметров, взаимосвязей и т.д. В этом также часто совершаются ошибки. Если изначально создать неправильную (неэффективную) структуру базы данных, то впоследствии придётся потратить много времени и сил на изменение этой структуры и перенос данных, т.к. она уже будет наполнена большим количеством информации.
Создать изначально правильную и эффективную структуру базы данных в Business Studio также поможет Типовая бизнес-модель банка.
7.5. Банк формирует отчёты и регламентирующую документацию на основе разработанной базы данных. Отметим, что для основной (рабочей) базы данных банка можно выгружать любую информацию всеми доступными в Business Studio функциями.

8. После того как отчёты и регламенты сформированы, они доводятся до сотрудников банка, выполняется презентация разработанной Бизнес-модели банка. Важно не просто разработать правильные, эффективные и актуальные регламенты, а сделать так, чтобы они «работали», т.е. исполнялись на практике и приносили результаты, ради которых они разрабатывались.

9. Дальше начинаются работы по актуализации Бизнес-модели банка в соответствии с изменениями законодательства, требований Клиентов, Партнёров и контрагентов банка, внутренней среды банка. Отметим, что Типовая бизнес-модель банка также регулярно обновляется и дополняется, поэтому банк также может внедрять эти обновления и дополнения в свою деятельность при необходимости.



 Рис. 1.

Табл. 1.


Опыт внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка
Приведём примеры нескольких банков, внедривших Типовую бизнес-модель банка.
В виду ограничений по раскрытию информации и конфиденциальности, названия банков не публикуются.
1. Банк «А»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: основная (рабочая) база данных.
Исходные данные
- Описанием бизнес-процессов и разработкой бизнес-моделей своей деятельности банк ранее не занимался.
- Имеет минимально необходимый набор нормативных документов, требуемых Банком России и регулирующими органами.
- Отдел методологии (4 человека), который занимается внедрением Типовой бизнес-модели банка и проектом по организационному развитию.
- Руководители структурных подразделений готовы оказывать поддержку проекта, входить в рабочие группы по описанию бизнес-процессов и выполнять часть работ.
- Задачи по организационному развитию поставлены высшим руководством банка, выделены необходимые ресурсы.
Задачи
- Формализовать и оптимизировать деятельность банка с помощью современных технологий и решений.
- Построить интегрированную систему менеджмента банка, т.е. связать воедино стратегию, бизнес-процессы, персонал, риски, документооборот и т.д.
- Внедрить инновационные решения, продукты и разработки.
Результаты
- Благодаря готовым решениям и материалам Типовой бизнес-модели банк за 8 месяцев описал и оптимизировал все свои приоритетные бизнес-процессы и области деятельности без привлечения внешних консультантов.
- Затем банк по образу и примеру Типовой бизнес-модели банка разработал и внедрил несколько новых продуктов и услуг.
- Банк рассчитал трудоёмкость и стоимость приоритетных бизнес-процессов.
- Для оценки результативности выполняемых работ и также для повышения эффективности реализации стратегии банк разработал систему сбалансированных показателей BSC / KPI.
- Значения отдельных показателей по основным группам (финансы, клиенты, процессы, персонал) после выполнения проектов и задач по организационному развитию улучшились в 1,5–2 раза.

2. Банк «Б»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: дополнительная база данных (справочник).
Исходные данные
- Средний универсальный коммерческий банк, имеющий филиальную сеть в нескольких регионах.
- Банк ранее использовал Типовую бизнес-модель банка для целей формализации и оптимизации своей деятельности.
- В целом банку удалось построить эффективную систему управления, добиться качества и эффективности своей деятельности по основным направлениям.
- Руководство банка уделяет значительное внимание отслеживанию изменений и внедрению успешных практик в банковской отрасли.
Задачи
- Необходимо разработать и внедрить систему управления операционными рисками на основе бизнес-процессов банка и современных технологий.
- Необходимо разработать / оптимизировать несколько обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов, в том числе: взыскание просроченной задолженности, управление продажами, управление изменениями, процессы ITIL / ITSM и др.
- Необходимо разработать соглашения о качестве предоставления внутренних услуг (SLA) между ключевыми подразделениями банка.
Результат
- Оценив свои возможности и решения, представленные на рынке, банк планирует сделать обновление Типовой бизнес-модели банка до 3-й версии и внедрить содержащиеся в ней материалы и решения.

3. «Банк С»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: дополнительная база данных (справочник).
Исходные данные
- Большая часть (более 60%) бизнес-процессов банка регламентирована.
- Есть недостатки и слабые стороны в организации внутренней деятельности банка, которые необходимо устранить. Имело место следующее: неактуальность и противоречивость отдельных регламентов, проблемы из-за неэффективного распределения ответственности и полномочий, не измеряются и не контролируются показатели качества бизнес-процессов, не исполняются отдельные регламенты, длительное внедрение изменений в бизнес-процессах.
- Есть претензии Клиентов к качеству обслуживания и бизнес-процессов, которые необходимо минимизировать.
- Для бизнес-моделирования использовался программный продукт Microsoft Visio.
Задачи
- Необходимо построение системы менеджмента качества (СМК) и получение сертификата соответствия ISO 9001.
- Повышение качества бизнес-процессов и деятельности банка в целом.
- Повышение удовлетворённости Клиентов.
Результат
- Для построения и сертификации системы менеджмента качества были использованы документы, модели и методики, которые входят в состав Типовой бизнес-модели банка.
- В программном продукте Business Studio банк создал базу данных, с помощью которой обеспечил построение и эффективное функционирование системы менеджмента качества. В базу данных были загружены все документы и методики из Типовой бизнес-модели банка.
- Для измерения и контроля качества бизнес-процессов за основу были взяты типовые показатели, входящие в состав Типовой бизнес-модели банка.
- Для повышения качества обслуживания Клиентов банк внедрил Стандарт качества обслуживания из Типовой бизнес-модели банка, который обобщает опыт ведущих банков.
- С материалами Типовой бизнес-модели работало более 100 сотрудников из различных подразделений банка, с учётом того что в банке было 8 серверных лицензий Business Studio.

4. Консалтинговая компания «М»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: дополнительная база данных (справочник).
Исходные данные
- Компания занимается проектами управленческого консалтинга и организационного развития.
- Часть Клиентов составляют кредитные организации.
- Объём проектов по банковской отрасли имеет высокий потенциал роста.
Задачи
- Необходима база знаний по основным видам проектов и задач управленческого консалтинга применительно к банковской отрасли.
- Необходимо привлечение новых Клиентов из банковской отрасли и значительное конкурентное преимущество перед другими консалтинговыми компаниями.
Результат
- Компания внедрила в свою деятельность Типовую бизнес-модель банка.
- Создан департамент по банковским проектам. С помощью Типовой бизнес-модели банка были обучены 20 консультантов.
- Оптимизирована линейка продуктов / услуг для банковской отрасли на основе информации о современных решениях и опыте из Типовой бизнес-модели банка.
- В каждом проекте консультанты стали применять соответствующие методики, документы и материалы Типовой бизнес-модели банка
- По оценкам руководства компании повысилось качество результатов проектов и удовлетворённость заказчиков.

Заключение
Итак, использование Типовой бизнес-модели банка имеет практическую ценность для большинства банков и других организаций вне зависимости от их размера, специфики и стадии развития. Технология и опыт внедрения Типовой бизнес-модели банка, описанные в настоящей статье, будут способствовать достижению всех запланированных результатов, более эффективно и в минимальные сроки.
В заключении хотелось бы привести цитату из интервью Директора по бизнес-процессам и организационному развитию коммерческого банка, который работал со всеми версиями Типовой бизнес-модели банка.

Типовую бизнес-модель банка мы используем в своей работе уже довольно давно, с момента появления первой версии. Сделали обновление до 2-й версии. Данная бизнес-модель сразу нашла своё применение в банке. Наш департамент разработал с её помощью систему управления бизнес-процессами, служба качества взяла себе из бизнес-модели все документы по части СМК (ISO 9000), и сейчас на их основе развивает систему менеджмента качества.
Бизнес-модель активно изучали специалисты из отдела стратегического планирования, им было интересно, как устроена типовая система сбалансированных показателей и как она связана с бизнес-процессами и проектами. Служба персонала скопировала и внедрила модели бизнес-процессов по управлению персоналом и показатели результативности (KPI) подразделений, практически не дорабатывая их.
С выходом 3-й версии, думаю бизнес-модель «возьмут на вооружение» в Департаменте риск менеджмента, поскольку они уже давно искали эффективный инструмент и типовые решения по управлению операционными рисками.
В целом скажу, что мы периодически открываем бизнес-модель, чтобы получить материалы по новым задачами и ответы на вопросы, которые ещё не решены, посмотреть «как это сделано у других» . Т.е. бизнес-модель у нас выступает в роли универсального справочника, без которого трудно представить текущую работу, и тем более развитие.

Источники информации
[1] Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка. Версия 6.0. [Электронный ресурс].
[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. – М.: ИНФРА-М, 2016


__________________________________
Р.А. Исаев, эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере, член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков (АРБ) по стандартам качества банковской деятельности.