среда, 4 декабря 2013 г.

Эффективность и результативность бизнес-процессов банка

Под эффективностью бизнес-процесса банка обычно понимается отношение результата к затратам:

Результат - это то, ради чего процесс существует и выполняется. Результатом банковского процесса могут быть материальные и нематериальные ценности, документы или управленческие решения. Наиболее часто результат процесса можно "измерить" с помощью таких показателей как "количество", "качество". К затратам,  в первую очередь, относятся прямые затраты денежных средств для осуществления процесса. В ряде случаев, когда невозможно выделить прямые затраты, например, в случае выработки управленческих решений, к затратам можно относить время выполнения процесса. Таким образом, эффективность процесса выработки управленческого решения можно оценить как качество этого решения, деленное на время его принятия. Чем качественнее принятое решение, тем выше эффективность процесса, или, сократив время выполнения процесса при неизменном качестве, можно увеличить его эффективность.
Если необходимый результат процесса не достигается, а ресурсы на его выполнение выделяются, то очевидно, что эффективность процесса низкая, а банк тратит денежные средства впустую.
Для повышения прибыли банка и удовлетворенности собственника неэффективные процессы необходимо выявлять, анализировать и проводить их оптимизацию.
Для этого необходимо выполнить следующие шаги:
Шаг 1. Первое, что необходимо сделать, это выделить показатели процесса, по которым будет определяться его эффективность.
Шаг 2. Найти неэффективные процессы банка.
Шаг 3. Для выявленных процессов необходимо определить целевые значения их показателей, т.е. такие значения, которые будут удовлетворять владельца процесса или бизнес-аналитика, которому поручена оптимизация процесса.
Шаг 4. Перепроектировать (оптимизировать) процесс.
Шаг 5. Убедиться с помощью имитационного моделирования в том, что при выполнении измененного процесса значения рассматриваемых показателей приблизятся к целевым.
Шаг 6. Спланировать сценарий перехода от существующего хода выполнения процесса к эффективному.
Шаг 7. Только после выполнения всех вышеперечисленных шагов вносить изменения в реальный процесс.

Рассмотрим шаги подробнее.
Показатели, значения которых необходимо анализировать в первую очередь:
- затраты процесса
- время выполнения процесса
- качество результата.
Неудовлетворительные значения этих показателей неизбежно снижают эффективность банковского процесса, что приводит к потере денежных средств и недовольству собственника. Почему именно эти показатели выделены как основные? Высокая стоимость процесса напрямую увеличивает затраты банка. Большое время выполнения процесса увеличивает вероятность того, что его результат будет получен не вовремя и к этому времени уже может быть никому не нужен. Низкое качество процесса приводит к постоянному исправлению возникающих в ходе выполнения ошибок (операционных рисков), что увеличивает как сроки выполнения, так и стоимость процесса.
Определить степень оптимальности значений показателей можно двумя способами: путем сравнения полученных значений показателей с нормативными (нормативные значения могут быть установлены самим банком) или путем бенчмаркинга, используя данные конкурентов.


Выяснив, что значение того или иного показателя является неудовлетворительным, необходимо определить причину недостижения требуемого значения. Как правило, существует всего три причины:
- несоответствующие ресурсы на входе процесса
- проблемы, возникающие в ходе выполнения процесса
- неэффективная (неправильная) технология выполнения процесса.
Получение несоответствующих ресурсов на входе обусловлено некачественным выполнением процесса-поставщика или внешним контрагентом. В случае, когда вход является результатом предыдущего бизнес-процесса, необходимо оптимизировать именно его. А если вход поставляет внешний контрагент - обозначить ему проблему или отказаться от его услуг.
Источником проблем, возникающих в ходе выполнения процесса, в первую очередь, является человеческий фактор. Предположим процесс "Прием заявки от клиента" выполняет менеджер по продажам, который фиксирует получение заявки в бумажном журнале, а не в информационной системе. Типовая проблема при этом - менеджер может просто забыть передать заявку следующему по цепочке исполнителю.
Существует также ряд ситуаций, когда на вход процесса поступили качественные ресурсы, все участники процесса выполняют все шаги на 100% правильно, однако затраты на процесс слишком высоки или время выполнения превышает желаемое значение. В этом случае проблема неэффективности процесса кроется в технологии его выполнения.
Приступая к оптимизации процесса, в первую очередь, рекомендуется решать очевидные проблемы. Коренного преобразования процесса это не потребует, но может существенно улучшить значения выделенных показателей. В нашем примере решить возникающие проблемы можно, модифицировав носитель информации, который менеджер использует для внесения данных о заказе. Можно организовать внесение данных не на бумажный носитель, а в информационную систему. Следующий по цепочке исполнитель увидит заявки клиентов сразу же после их ввода менеджером.
Если же незначительные корректировки хода выполнения процесса не позволяют достигнуть требуемого результата, скорее всего, придется коренным образом изменять технологию выполнения процесса (реинжиниринг процесса).
Приведем наиболее простые рекомендации оптимизации процесса, которые гарантированно работают:
  1. Заменить традиционные функциональные команды исполнителей процессными, мотивированными на результат.
  2. Снизить количество переходов выполнения процесса между разными сотрудниками, т.е. укрупнить функции или расположить их в правильном порядке. Например, процесс, в рамках которого менеджер по продажам обращается к бухгалтеру с просьбой выставить счет клиенту, можно модифицировать: функции по выставлению счета передать менеджеру. Это существенно сэкономит время выполнения всего процесса, т.к. не будет затрачиваться время на формирование просьбы выставить счет, ожидание получения счета и напоминание о необходимости выставить счет.
  3. Устранить ненужные согласования и утверждения вышестоящими руководителями. Часто процедура утверждения и согласования - простая формальность, увеличивающая время выполнения процесса.
  4. Минимизировать функции контроля за ходом выполнения процесса до разумного количества.
  5. По возможности автоматизировать процессы для устранения ошибок, вызванных человеческим фактором, ускорения процесса передачи информации между сотрудниками, сокращения времени выполнения операций.
  6. По возможности распараллелить операции процесса для уменьшения времени простоя ресурсов и времени выполнения самого процесса.
  7. Использовать принцип ранних проверок на возможность или необходимость выполнения процесса. Если есть риск выполнить ненужную работу, то проверку необходимости её выполнения следует проводить в начале процесса, а не после того, когда часть работ уже выполнена. Например, при выполнении процесса "Закупка оборудования" прежде, чем искать поставщика и заключать с ним договор, необходимо проверить наличие достаточных денежных средств на приобретение оборудования.
Оптимизируя бизнес-процессы банка, необходимо принимать во внимание и рассматривать самые нетривиальные идеи. Не стоит ограничиваться заданными рамками процесса, границы можно расширять. Необходимо помнить, что в процессы могут быть вовлечены не только сотрудники, работающие в банке, но и контрагенты, например, в процесс "Прием заявки от клиента" можно вовлечь непосредственно клиентов и принимать от них заявки не в офисе, а через Интернет, получая уже заполненную ими на сайте форму заявки. Идеи по оптимизации процессов можно почерпнуть не только в головах участников рабочей группы по оптимизации, но и общаясь с обычными сотрудниками банка. Не стоит забывать успешный опыт западных банков, активно вовлекающих сотрудников в процесс оптимизации всего бизнеса и отдельных операций.
Первоисточник - официальный сайт системы бизнес-моделирования Business Studio.