четверг, 8 февраля 2018 г.

Как сделать незаменимой систему управления бизнес-процессами в банке

При построении системы управления бизнес-процессами (СУБП) банки сталкиваются с двумя главными проблемами.
1. При начале построения СУБП сложно получить поддержку и активное участие руководства и сотрудников банка. Поскольку СУБП затрагивает деятельность всего банка, то локальные разработки по инициативе нескольких человек практического результата не принесут. Решение данной проблемы – это применение специальных методов внедрения изменений, которые детально рассмотрены в следующем разделе статьи.
2. Через несколько лет после построения СУБП руководство и персонал банка теряет интерес к системе и вовлеченность в её работу. Причины разные: текучесть кадров, уход из банка идеологов и инициаторов процессного управления, смена приоритетов и перевод внимания на другие технологии (подходы) к развитию, недостаток ресурсов и т.д. Решение у данной проблемы только одно – сделать СУБП незаменимой в банке. Т.е. чтобы при остановке её функционирования банк перестал развиваться и нормально выполнять текущую деятельность.
Под СУБП мы подразумеваем не какой-то программный продукт, а совокупность следующих взаимосвязанных компонентов (более подробная информация приведена в [2]).
  • Матрица (единый реестр) всех бизнес-процессов банка
  • Модели и регламенты бизнес-процессов
  • Стратегии развития и показатели KPI бизнес-процессов
  • Персонал (владельцы и аналитики бизнес-процессов, процессные рабочие группы, участники бизнес-процессов)
  • Система бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio) 
  • Техническое обеспечение

Практические методы внедрения изменений
Важно не просто описать и оптимизировать бизнес-процессы, а обеспечить, чтобы все изменения стали исполняться руководителями и сотрудниками банка на практике. Перечислим основные рекомендации и задачи с их группировкой по ответственным в банке (см. Табл.1) и по форме реализации (см. Табл. 2). Примеры всех упоминаемых далее документов и материалов приведены в [1].
Ответственный Методы
Председатель правления и высшее руководство банка 1. Издание официальных приказов по банку со следующей информацией.
- Выпуск (разработка, утверждение) новых банковских продуктов (услуг), нормативных документов, программных продуктов, приложений и информационных систем, любых видов проектов и изменений в банке должны выполняться только при наличии моделей (схем) соответствующих бизнес-процессов.
- Утверждение матрицы (дерева) бизнес-процессов и владельцев, процессных рабочих групп, обязанностей и полномочий владельцев.
- Утверждение моделей и регламентов бизнес-процессов.
- Утверждение плана мероприятий по внедрению процессного подхода с указанием сроков, ответственных и систем мотивации.
2. Лидерство и активная поддержка высшего руководства банка. Использование СУБП при решении всех текущих задач, проведении совещаний, комитетов и т.д.
3. Публикация на внутренних информационных ресурсах банка интервью высшего руководства о необходимости описания и оптимизации бизнес-процессов.
4. Закрепление процессного подхода в положении о корпоративной культуре банка.
5. Выделение необходимых ресурсов и инфраструктуры.
Владельцы бизнес-процессов, руководители подразделений 1. Съёмка и публикация интервью руководителей (в формате видео фильмов) о ценности процессного подхода, необходимости описания и оптимизации бизнес-процессов. Выполняется наиболее авторитетными руководителями.
2. Демонстрация сделанных наработок и успешно завершённых пилотных проектов по бизнес-процессам.
3. Обучение и консультации по бизнес-процессам своих подчинённых сотрудников.
4. Контроль исполнения схем (моделей) и регламентов бизнес-процессов подчинёнными сотрудниками.
5. Проведение регулярных совещаний со своими процессными рабочими группами для контроля описания, оптимизации (выполнения проектов по развитию) бизнес-процесса, выявления проблем и операционных рисков в бизнес-процессе.
Служба обучения персонала (корпоративный университет) 1. Очное обучение и тестирование всех руководителей (владельцев бизнес-процессов) по процессному подходу.
2. Дистанционное обучение и тестирование всех ключевых сотрудников по процессному подходу.
3. Включение материалов и тестов по процессному подходу в программы обучения (вводных семинаров) всех новых руководителей и сотрудников, которые приходят на работу в банк.
Департамент (управление) бизнес-процессов – Процессный офис 1. Публикация в открытом доступе матрицы (дерева) бизнес-процессов с указанием владельцев, моделей, нормативных документов. Обеспечение для каждого сотрудника банка быстрого доступа к моделям и регламентам бизнес-процессов с возможностью поиска информации по различным критериям.
2. Организация регулярных е-мейл рассылок и информирования участников бизнес-процессов о выполненных изменениях, утверждении новых моделей и регламентов бизнес-процессов.
3. Разработка системы показателей для оценки владельца каждого бизнес-процесса (за полугодие или год):
- уровень формализации бизнес-процесса в виде моделей (схем)
- уровень актуальности моделей и регламентов бизнес-процесса
- количество претензий клиентов по бизнес-процессу за период
- количество операционных рисков по бизнес-процессу за период
- количество внедрённых изменений, усовершенствований и инноваций в бизнес-процессе за период
- индекс удовлетворённости бизнес-процессом клиентами (внешними и внутренними)
4. Размещение плакатов (баннеров) по применению процессного подхода во внутренних помещениях банка – см. Рис 1.
5. Регулярные индивидуальные консультации всех руководителей и владельцев бизнес-процессов.
6. Запуск внутренней программы (сервиса) по централизованному сбору идей (предложений) по развитию бизнес-процессов от сотрудников банка.
7. Разработка учебных материалов и тестов по процессному подходу для руководителей и сотрудников банка.
8. Интеграция системы управления бизнес-процессами с другими системами в банке, чтобы в использовании моделей (схем) бизнес-процессов было задействовано максимальное количество руководителей и сотрудников – см. Табл. 3.
9. Постоянный контроль и обновление графиков описания, оптимизации и актуализации бизнес-процессов банка.
Внешние консультанты 1. Демонстрация успешных примеров и опыта других банков (например, [1]).
2. Проведение всех видов обучений (семинаров, консультаций).
3. Аудит разработанной бизнес-модели банка (с точки зрения процессного подхода и бизнес-инжиниринга), подготовка рекомендаций по её развитию.
Табл. 1. Методы внедрения изменений в банке (с указанием ответственных)

Мягкие методы Жёсткие методы
Система мотивации (нефинансовая): грамоты, доска почёта, конкурсы, символические подарки. Система мотивации (финансовая): вознаграждения, бонусы, ценные подарки, депремирование.
Ежегодная оценка (определение бонусов и грейдов) для владельцев бизнес-процессов на основе эффективности работы с бизнес-процессами.
Обратная мотивация (если изменения поддерживают 50-60% руководителей и сотрудников, то остальные начинают подключаться самостоятельно, чтобы не остаться без участия и «не потерять власть»). Кадровые решения: понижение / повышение в должности, сокращение / увеличение полномочий.
Набор новых руководителей и специалистов, которые активно поддерживают и понимают процессный подход.
Внутренний PR проекта (публикация интервью высшего руководства, видео-фильмов, статей, плакатов и других агитирующих материалов на тему проекта). Приказы по банку. Издание нормативных документов и контроль их исполнения.
Корпоративное обучение сотрудников, стратегические сессии, командообразование.
Постоянные консультации сотрудников подразделений, занимающихся описанием бизнес-процессов, со стороны процессного офиса (центрального подразделения бизнес-процессов).
Тестирование сотрудников.
Выполнение и защита сотрудниками собственных мини-проектов по результатам обучения методам описания и оптимизации бизнес-процессов. [3]
Индивидуальные консультации сомневающихся руководителей и демонстрация успешных примеров других банков. Создание строгих алгоритмов действий для сотрудников, чтобы работать по старым правилам и технологиям стало невозможно. Например, удаление ненужного программного обеспечения с компьютеров.
Табл. 2. Методы внедрения изменений в банке (по форме реализации)

Рис. 1. Плакаты (баннеры), посвящённые процессному управлению в банке

Интеграция СУБП в работу ключевых подразделений и систем банка
Итак, чтобы сделать СУБП незаменимой, необходимо её встроить (интегрировать) в работу каждого ключевого подразделения и системы банка. Должна появиться личная заинтересованность профильных подразделений в постоянной интеграции своих функций и процессов с централизованной системой управления бизнес-процессами (СУБП). [2]
Для руководителя каждого подразделения необходимо выполнить следующие работы.
- Подробно проконсультировать по данной тематике
- Привести примеры применения СУБП в таких же подразделениях других банков
- Объяснить выгоды от использования СУБП в его подразделении (экономия времени сотрудников и ресурсов, более эффективное и качественное выполнение задач, рост показателей KPI и т.д.)
- Заинтересовать, мотивировать любыми другими возможными способами
- Предоставить в распоряжение все необходимые инструменты для работы

Подразделение банка Способы использования и направления интеграции СУБП
Высшее руководство банка (Правление) Использование единого центра управления банком, который формируется и обновляется автоматически на базе системы бизнес-моделирования (например, Business Studio). Использование панелей показателей KPI бизнес-процессов (dashboard).
Управление операционных рисков Процессно-ориентированный риск менеджмент: планирование (идентификация), предупреждение, регистрация (учёт), коррекция и контроль операционных рисков в разрезе бизнес-процессов банка.
Управление информационных технологий, управление банковских технологий Интеграция системной архитектуры банка с СУБП, анализ и оптимизация системной архитектуры на основе моделей бизнес-процессов.
Автоматизированное формирование технических заданий и бизнес-требований к разработке (доработке) информационных систем на основе моделей и параметров бизнес-процессов.
Интеграция СУБП с системами электронного документооборота и оперативного управления (Docflow / Workflow / BPMS).
Самая распространённая практика, когда начальник управления информационных технологий становится инициатором и главным руководителем по созданию СУБП в банке.
Управление внутреннего контроля, управление внутреннего аудита На основе детальных графических моделей бизнес-процессов можно более удобно и эффективно выполнять процедуры внутреннего контроля и аудита. В некоторых банках службы внутреннего контроля (аудита) становятся инициаторами построения СУБП.
Планово-аналитическое управление, финансовое управление Выполнение расчётов себестоимости бизнес-процессов на основе их графических моделей (функционально-стоимостной анализ - ФСА).
Интеграция с системой бюджетирования, разработка бюджетов в разрезе бизнес-процессов. Отображение бухгалтерских проводок и финансовых параметров на моделях бизнес-процессов.
Служба персонала Выполнение расчётов оптимальной численности персонала в подразделениях и оптимизация организационной структуры банка на основе трудоёмкости бизнес-процессов.
Автоматизированное формирование должностных инструкций и положений о подразделениях на основе моделей бизнес-процессов.
Создание электронной базы знаний по бизнес-процессам банка для обучения и тестирования сотрудников.
Разработка систем мотивации персонала на основе моделей и показателей KPI бизнес-процессов.
Проектный офис (управление проектов) Интеграция СУБП с системой управления проектами. Применение данных о бизнес-процессах при планировании, выполнении и контроле проектов.
Управление разработки продуктов, управление маркетинга Использование моделей бизнес-процессов и технологий СУБП при разработке (модификации) продуктов (услуг) банка.
Интеграция матрицы (реестра) продуктов банка с бизнес-процессами.
Управление стратегического развития Разработка стратегии развития банка и стратегических карт (например, в рамках BSC / KPI) на основе СУБП.
Табл. 3. Вовлечение подразделений банка в систему управления бизнес-процессами

Процессный офис – центральное звено в работе банка
Подразделение бизнес-процессов (процессный офис) является центральным звеном в работе банка, через которое проходят большие потоки информации (см. Рис. 2). Очень важна высокая квалификация и достаточный штат сотрудников, которые разрабатывают и поддерживают СУБП. [3]
Давайте представим, что данного подразделения в банке нет или его закрыли (т.е. на рисунке убрали центральный квадрат). Тогда все стрелки на рисунке становятся хаотичными и перемешиваются. Функционирование и управление таким банком становятся крайне затруднительным и практически невозможным. Однако некоторые банки до сих пор работают в таком режиме (без центрального подразделения бизнес-процессов), имея большое количество проблем, операционных рисков, издержек и финансовых потерь.
Автор выражает надежду, что руководители банков придут к осознанию этой картины, пониманию необходимости полноценного применения системного и процессного подходов к управлению. Только это сможет обеспечить стабильное и долгосрочное развитие банка в условиях современной конкурентной среды. Не продукты или услуги, а модели управления (включая оцифрованные бизнес-процессы, быстрое внедрение изменений и адаптация к новым условиям) станут единственным конкурентным преимуществом в ближайшие годы.

Рис. 2. Взаимодействие подразделений банка в рамках СУБП

Автор
Эксперт по организационному развитию и процессному управлению в банковской сфере.
Руководитель проектов, бизнес-тренер. 

Источники информации
[3] Р.А. Исаев. Описание и оптимизация бизнес-процессов с минимальными инвестициями и рисками.

Статья опубликована в журнале "Банковское дело" №2/2018.